同样是多品牌，为什么王品的成功率这么高？

很多餐企都尝试多品牌化，但是，似乎多品牌也不好玩。目前，最具代表性的企业有王品、外婆家、西贝、九毛九等。多品牌到底难在哪儿？对比发现，所有的爆发，本质上都是人才的爆发，而产品好只是基本功。以成功率最高的王品为例，核心有两点：一是善于抓住消费者的消费轨迹，二是善于经营人才。

01

别人是创新品牌，王品是延伸优势

同样都是多品牌，但是在“多”的方法上，却有不同。西贝先推燕麦面、再推麦香村，又尝试超级肉夹馍，其间还测试社区店，目前又在力推“西贝酸奶层”，一路走得坎坎坷坷。从品类上来说，每多一个品牌，都多一种商业模式，都有不同的打法。

以西贝为例，西贝本身做正餐，新品牌走快餐模式；在产品选择上，又想把低客单价的东西拉高，做出价值感。

因此，每一个品牌，都是一次跨越，都要过一条人为拉高的坎。

以“超级肉夹馍”为例，产品也不错，价值感也做出来的。结果，因为定价问题而遭到众多消费者吐槽、抵触。

王品的多品牌，对于品类、价格，以及价值表现上，都是延伸了优势和专业度。比如，王品在大陆市场新推出鹅夫人、鮨鲜、舞渔、海狸家等多个品牌，几乎推一个成功一个。

秘诀就在于王品找到了做多品牌的“十字型战略”。

这个“十字型战略”有两大核心：

一是客群，是围绕同一客群的不同餐饮品类需求做品类多样化；比如，舞渔客单价134元（大众点评显示），鹅夫人客单价128元（大众点评显示），可能是同一类客群的不同需求。

另一个是品类，对同一品类不同价位需求的人群细分出高、中、低价位的品牌延伸，聚焦品类。

简单说，就是从自己熟悉的领域，进行优势延伸，用一个成功激发又一个成功。比如鮨鲜、舞渔和海狸家都做日料，是同品类不同价位的品牌。

品牌只是满足消费者品类需求的工具。

王品各个品牌最核心的，就是找到每个品类的价值，以及消费者目前需要什么价值。什么品类可以满足这个价值？这就是方向。
对比就会发现，别人做多品牌是进入新品类，创新品牌，需要重新定位品类和客群；而王品是将优势延伸到不同客群，或者不同品类里面。

02

用消费者洞察创造精准需求

创业不是盲目的试错，而是有目的实践。

多品牌的目的是追潮流，还是发现新商机？其实取决于你对消费者的理解有多深刻。
王品集团目前有四百多家门店，25个品牌。其中，5个是西餐类品牌，10个是日料，10个是中餐加亚洲菜。
怎么找到这么多品类跟赛道？

怎么同时操作25个品牌？
第一步：

王品的策略是先找消费者洞察。找到之后，就能找到赛道，也能找到做什么品类跟品牌。
比如日料，它的价值就是新鲜。消费者要的日本料理，还是初级阶段，要新鲜的海鲜、食材的原味。因此，王品新的日料品牌就叫“鮨鲜”，从名字强调新鲜，用非常需要新鲜的海胆做招牌菜。
第二步：

有了消费者需求，才能创造价值。紧接着就是找到所在品类的价值，然后创造高级竞争。
王品做了10个日料，那么，这些品牌是如何围绕价值，创造高级竞争呢？

以“鮨鲜”为例。日本料理的核心是新鲜，所以可以从鮨鲜的产品概念，包括海胆作为主打产品，36小时长崎直送的海鲜，以及旬料理（每个季节能吃到的最新鲜食材料理），都为“新鲜”这个关键词加分。

不好的海胆不卖，宁愿报废产品停售，这就是当时品牌创立时定下的规矩，这个规矩会产生成本，但他们把这些成本看作品牌投资……
因为海胆只要一不新鲜，发臭的味道特别受不了。因此“鮨鲜”就找了极难的挑战来证明，连海胆都能做到新鲜，其他的可以放心。 

“鮨鲜”甚至还推出了海胆天妇罗，是把新鲜的海胆做产品延伸。把它做好后，上桌速度必须越短越好，否则外面的温度又会逐步把里面的海胆熟化掉。服务员送上桌，任由客人聊天之后再吃，一样会造成熟化过度的效果。
所以，服务员第一时间送上桌，必须带一句嘱咐：“您好，我们的料理长特别叮咛，这一道特别烹调的海胆天妇罗，请您第一时间吃，会尝到它的鲜美。”
除此之外，还在场景里叠加了情感因素。
比如日本料理有很多细分品类，居酒屋和日本料理的细分品类，居酒屋更重放松的氛围，而日本料理店更重地道且新鲜的产品，消费者要的是不一样的体验。
“鮨鲜”除了新鲜，还在场景里叠加了情感价值。

门店还原了日本的记忆。装修大量复制日本元素，让消费者觉得更逼真、有回到日本的感觉。 比如，在餐厅候位区，复制了类似日本神社的概念。

顾客通过抽签选对应的祈福牌，背后就会翻开一句话，告诉你惠比寿神给的回应。 

同样，制服也回归了一般日本料理店少用的日本剑道服，一看就非常日本。衣服背后放上了鮨鲜的超级符号惠比寿神，它是日本七福神里面的财神。
“鮨鲜”所有运营的思维，全部围绕“新鲜”这两个字，为新鲜而努力，为新鲜而服务，为新鲜而贡献价值。

因此，“鮨鲜”开业就成品类黑马！

03

别人是先做事再找人

王品是先找人再做事

不管是单一品牌，还是多品牌，能够实现“爆发”，本质上都是人才的爆发。
以单品牌为例，海底捞依靠师徒制形成了强大的组织力，仅上半年就新开了130家门店。而王品多品牌的成功，本质上也是组织力的成功。——其它品牌是先做事再找人，而王品是先找人再做事。
因为，王品采取的是组织型创业。
“企业家创业需要老板英明神武、具有高度市场敏锐度，这种人才天赋异禀，很难复制，而且一个人去想容易思路跑偏或受到局限。而引入外部人才创业，则往往因为对公司文化缺乏深入理解，没有办法真正配合公司运营。”王品集团营运长赵广丰说。
组织型创业则可以很好地解决这两个问题。
王品集团专门设了一个事业发展部，配合公司市场部，开展市场调研和消费者洞察，找出应该发展的商机和品类。接着通过公司内部整合，对所发现的商机进行确认。

然后从运营主管里选出适合这一品类运营的人才。
这样一来，知识的学习和积累沉淀在一个专业部门里，这群人不断创新品牌，成熟后交给运营和管理团队。用赵广丰的话说：“一个负责生，一个负责养。
因此，我们看到一个让人惊奇的结果：王品集团旗下有25个餐饮品牌：王品牛排、鹅夫人、西堤牛排、舞渔、鮨鲜、就是川、THE WANG……每个品牌切入一个细分品类，都能一炮打响。